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集团人力资源部相关负责人就两个《办法》答记者问

来源:华阳科技  编辑:武艳红  时间:2021-01-28 00:38:40   点击:

深化薪酬改革 构建适应企业转型发展的分配激励机制

——集团人力资源部相关负责人就《华阳集团2021年薪酬管理办法》和《华阳集团“W型”薪酬体系实施办法》答记者问

1月19日,集团企业下发《华阳集团2021年薪酬管理办法》和《华阳集团“W型”薪酬体系实施办法》(以下简称两个《办法》)。两个《办法》公开发布之际,集团企业人力资源部副部长吉跃兵就制定实施和贯彻实行等问题,回答了记者提问。

问:此次薪酬体系改革有什么特殊的背景意义?

答:本次薪酬体系改革是在全省推进国资国企改革,落实“根上改、制上破、治上立”的基本要求,全面深化“六定”改革,促进企业治理现代化的大背景下,以增强国有企业活力、提升国有企业效率为中心,建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产效率挂钩,充分调动职工积极性、主动性、创造性,促进收入分配更合理、更有序的薪酬管理体系,是企业改革的“必要一步”。

去年以来,集团企业以落实《国企改革三年行动方案》为契机,整体更名为华阳新材料科技集团有限企业。作为山西省属国企转型发展蹚新路的排头兵,站在新起点,被赋予新使命,特别是大力实施“127”发展战略,走碳基材料和数字资产两条路径,让全方位深化薪酬机制体制改革,适应企业转型发展成为必然需求。

对于企业而言,职工的积极性和工作效率与企业活力、效益是高度正相关的关系。虽然近年来集团企业不断对薪酬制度进行完善,也取得了一定成果,但薪酬管理方面仍存在不少弊端,例如薪酬激励性不明显、职工积极性不高等现象。这是源于缺少市场化机制的导向,存在部分职工收入与企业活力和效率提升倒挂的现象,这也说明进行薪酬体系改革势在必行。

问:请先容“W型”薪酬体系及其建立的目的?

答:所谓“W型”薪酬体系,是指“管理、技术、操作”三条线、纵向岗位职级二十四级、横向绩效档次20档的“W型”薪酬体系。

这个体系主要有三个特点,一是将原有的行政晋升变为薪酬激励,建立了管理人员、专业技术人员和操作岗位人员同步发展的三条线薪酬分配体系,打开专业技术和操作岗位人员发展通道,为专业技术人员搭建更好的成才平台,为操作工人提供技能提升的途径。二是综合考虑岗位的工作复杂程度、技术要求、工作负荷、劳动环境等要素,进行岗位评估,确定各个岗位的复杂程度和能力需求,实现“以岗定薪、人岗匹配、易岗易薪”,充分体现岗位价值。三是设置宽带绩效薪酬,给职工提供充分的绩效提升空间,根据工作年限、学历、岗位相关专业技术职务等级、岗位相关职业资格等级等,确定各类人员的绩效工资系数标准和升降档条件,体现能力资历增长及业绩贡献。

通过建立“W型”薪酬体系,着力解决“干多干少一个样、收入与贡献不一致,干与不干一个样、薪酬与绩效不同步,干好干坏一个样、工资与效益不挂钩”问题,建立工资与效益联动机制、引入薪酬对标机制、探索多元化中长期激励,提高职工主体地位,使职工的劳动价值更加得到认可。

问:薪酬改革后带来哪些变化?

答:过去“一管到底”的薪酬管理模式,不同程度存在“平均主义、大锅饭、普惠制”等问题,没有较好的体现按劳取酬、效率优先的薪酬分配原则。此次薪酬改革,引入市场化机制,更加明确构建了差异化薪酬分配,以业绩为导向,合理拉开差距,向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜。坚持收入与价值贡献正向匹配原则,有助于增强关键岗位和核心人才的薪酬竞争力,进一步吸引人才、鼓励人才成长。

此外,通过两个“系数”的正向激励,辅之以津补贴和“级差工资”的调整,充分反映职工的能力水平和硬件条件,鼓励职工学常识、重技术,不断进行自我“充电”。职工想要提高薪酬,一是可以通过技能素质的提升“上位”到技术含量高、责任大,岗薪系数也相对更高的岗位;二是通过学历、职称的提升,让绩效系数提高到更高的档位。让那些较为艰苦、“不好干”的岗位成为“香饽饽”,让考学历、评职称、参加技能鉴定成为潮流和风尚,进而打造一支高素质高技术的人才队伍,为企业的发展持续造血。

通过薪酬的导向作用,让职工正确理解差异化薪酬分配体系的核心思想,充分认识到工资水平与单位经济效益、个人工作业绩和工作表现是紧密挂钩的,只有辛勤劳动和共同努力,达到工作业绩提升,企业效益增长,才能实现个人收入水平的提高。让利于企业发展的创新得到鼓励、行动得到支撑、成果得到敬重。

问:本次薪酬改革的实施是否有可行性?

答:薪酬改革办法是经过反复论证、充分酝酿、周密部署、长期思考和实践形成的结晶,从初步实施到全面推广经历了大概两年的时间,简单来说,就是“顶层设计、试点先行、基层推广”这12个字。

“顶层设计”立足于解决实际问题,大家综合考虑集团企业薪酬体系的总体状况,抓住现象背后的机制体制原因,不回避、敢碰硬、寻变化、求突破,邀请德勤企业针对人力资源项目薪酬模块制定了具备实践可行性的整体规划。

“试点先行”结合“顶层设计”同步推进,2019年6月,大家召开了试点单位薪酬模块工作启动会,分别选取二矿、化工新材料、兆丰铝电企业等单位作为试点率先进行薪酬体系改革。各试点单位运行期间,通过岗位梳理、模拟测算和优化完善,均不同程度拉开了分配差距,提供了可复制、可推广的经验。

“基层推广”在“试点先行”取得成效后逐步推开,本着“成熟一家、实行一家”的原则,不搞“拍脑门”决策,基层单位的薪酬改革工作要做到审慎细致,围绕集团企业整体部署,积极吸取和借鉴试点单位实施过程中的成功经验,杜绝“闭门造车”,确保薪酬改革工作稳妥有序开展。

问:集团企业对薪酬总量、薪酬水平的管控原则和思路是什么?

答:薪酬总量的管控坚持与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。实行“基础工资+激励薪酬”的模式,各单位基础工资以2019年为基准,根据不同考核重点建立三种提取方式:按市场薪酬价位提取,按生产经营指标提取,按定额定员编制提取。激励薪酬按两种方式进行提取,各单位超额利润的50%可用于工资发放,实现收益共享和风险共担;创收节支的按0.2%至30%的比例增加各单位薪酬总量,实现企业与员工双赢。

各单位参照山西省或企业所在地政府的工资增长引导线,建立职工薪酬水平与效益效率联动挂钩,与劳动力市场价位相结合,与增强企业市场竞争力相匹配,契合集团企业转型发展的薪酬水平决定机制。各单位结合自身经营情况,在薪酬总量指标范围内,原则上按利润超额幅度决定薪酬水平增长幅度。鼓励各单位通过增加实物产量产出,减少劳动用工,实现效率提升,同步提高本单位职工的薪酬水平。各单位根据企业发展战略和薪酬策略,综合考虑本单位职工薪酬水平市场对标情况,逐步建立与劳动力市场工资价位相适应的薪酬水平决定机制。

问:基础工资的差异化提取方式具体将如何实施?

答:第一种是按市场薪酬价位提取,碳基材料和数字资产对标京津冀及沿海地区市场薪酬价位,留足吸引人才的战略储备工资,自主确定年度薪酬总量;化工集团、太化集团参照行业同类单位确定薪酬总量,挂钩效率、效益上下浮动。第二种是按生产经营指标提取。智能矿山事业部按照合格商品煤、瓦斯抽放量、利润、进尺提取;铝镁合金新材料事业部按照实物产量、营业收入、利润提取薪酬;其他地面生产单位按照实体收入和利润提取薪酬。第三种是按定额定员编制提取。基建、停产放假单位按照岗位定员测算下达基础薪酬;集团机关部室、各业务共享中心、各事业部机关、二级单位机关本部实行薪酬与管理费用包干,管理费超支薪酬抵补,节支部分可用于薪酬发放。

集团企业授权自主经营的单位,一类是按照授权协议,由授权经营单位自主确定薪酬总量,另一类是只发放最低生活保障,鼓励闯市场赚工资,自主经营、自我发展,自主确定创收增资薪酬;高度市场化的混合制单位,由董事会按照市场化薪酬价位,自主决定本单位班子成员及员工薪酬。

问:各单位工资总额最终如何确定,在发放过程中还应该注意哪些问题?

答:集团企业每月初根据年初下达的基础工资提取指标,结合各单位当月经营指标计划,确定基础工资。每月末根据业绩考核打分确定当月工资总额,让工资总额的增减建立在保安全、增效益的基础之上。各单位在工资指标使用过程中,要按照留有余地,以丰补歉原则,均衡发放工资。当年工资指标节余的可跨年度使用。因客观因素造成经营形势被动,薪酬指标不足的,经集团企业总经理办公会研究同意后借资,并在年度内月度归还。

问:集团企业实行“管理、技术、操作”三条线管理以后,职工的晋升渠道具体是什么?

答:“管理、技术、操作”三大序列内分别构建了若干层次和职级,职工可通过职务晋升,岗位晋级实现岗位工资提升。也可通过学历、职称、资历的提升和年度业绩考评实现绩效工资晋档。

岗位职责和价值确定基本工资,管理序列设置了一般管理→业务主管→内设机构负责人→中层管理→高层管理的上升通道;技术序列设置了一般技术→技术主管→技术专家→三总师的上升通道;操作序列设置了普通工→高级工→技师→高级技师→首席技师的上升通道。

绩效工资体现能力资历增长及业绩贡献,中层管理人员和技术专家设10档,内设机构负责人和技术主管15档,一般管理人员、一般技术人员20档。职工通过学历、职称、任职年限的提升,绩效工资可以达到上一职级。

问:“W型”薪酬体系具体的分配方式有哪些?

答:三条线的薪酬改革仅指的是员工的基本工资单元,其他年功工资、加班工资、有资未做工工资、各类津补贴等辅助工资单元,按集团企业相关规定实行。

薪酬分配方式主要有岗位月薪制、岗位薪点制和计件工资制。岗位月薪制的薪酬结构为“岗位薪+绩效薪+风险薪”,分为六级10档。岗位薪点制的薪酬结构为“岗位工资+绩效工资”分为二十级20档。形成了清晰的职业发展通道、岗级评价充分体现岗位价值、宽带绩效充分反映个人能力资历增长和业绩贡献的机制。计件操作工按规定发放计件工资,取得高级工、技师、高级技师技能等级的,在享受技能津贴的基础上提升岗位职级。职级提升以后,按本单位岗位起点工资×(本人岗位系数-本岗位岗位系数)发放级差工资。

问:薪酬改革坚持顶层设计和基层自主相结合,作为基层单位在推进过程中需要自主开展哪些工作?

答:各单位在集团企业设置的二十四个职级基础上,可根据本单位实际细分岗位职级,在同一职级内设置4至5个次岗级,次岗级的岗位系数最高不超集团企业上一职级,最低不低于集团企业下一职级;要对照集团企业标杆岗位的职级,对本单位的操作序列认真进行岗位分析,评价出相应的岗位职级,确定相应的岗位系数;要加强组织领导,制定具体的实施细则,分步分层实施,对现行的薪酬管理规定进行修订完善,经本单位职工代表大会审议通过后,报集团企业进行审核和备案;在推进中要正确处理改革发展稳定的关系、顶层设计和基层首创的关系、改革与防范风险的关系,成熟一家启动一家,稳妥有序地推进“W型”薪酬体系改革。


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