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工作研究

“明战略、抠成本、严管理、强实行、较真劲”系列宣讲提纲之三

来源:华阳科技  编辑:  时间:2021-02-23 21:44:39   点击:

树牢“一切成本皆可降”的理念

构建“纵向到底、横向到边”的全面成本管控体系

成本,对于企业来讲,既是老话题,又是企业持续经营确保生存发展必须解决的大课题。

企业管理的一个根本任务,就是不断降低成本。美国管理大师彼得·杜拉克在《新现实》中有一句非常精辟的话,“在企业内部,只有成本。”由此可见,加强成本控制与管理,树立全方位的成本意识是企业参与市场竞争最紧迫、最核心的问题之一。

集团企业党委书记、董事长翟红在今年职代会报告中特别指出,要“抠成本”,强化“利润最大化、投资要回报、借债要还钱是铁律”的意识,树牢“一切成本皆可降”的理念,构建“纵向到底、横向到边”的全面成本管控体系。这不仅是集团企业落实中央精神的行动体现,更是企业自身生存发展的必要举措。从“降成本”到“抠成本”,意味着大家对成本管控工作的再深入、再细化。

坚持降本增效是“硬核”

《左传》云:“俭,德之共也;侈,恶之大也。”勤俭节约、力戒奢靡始终是中华传统学问和传统美德的重要内容,也是中国共产党的一项优良传统。党在百年风雨历程中遭遇了数次的经济困难时期,都是通过精打细算,想尽办法过“紧日子”才顺利渡过难关,并使勤俭节约成为党员干部的一种自觉和行为习惯,给大家留下了宝贵的经验和启示。

企业何尝不是如此!企业的经营发展不会永远一帆风顺,由于管理不善或者受市场影响,经常会陷入停滞甚至亏损。在这种情况下,让干部职工养成勤俭节约的好习惯,练好内功,做好成本管理,牢牢树立“一切成本皆可降”的理念,将所有影响产出、抵减收入、增高成本的事项全部纳入成本管控范畴,实现生产成本要素管控全覆盖、无死角,成为企业发展壮大的不二之选。

成本管控是企业生存发展的看家本领

企业要生存发展,首先要学会接受市场的残酷洗礼。现今的市场更多的是买方市场,每一个细分市场都有众多企业在竞争,而生产的往往是同质产品,差异不大,这时就要看哪家企业具有成本领先优势。如果企业的成本比竞争对手具有优势,那么就可以运用低价竞争手段,扩大市场占有率,进而增加生产量,获得规模效应,占领市场。

建企以来,大家经历了由生产型向经营型、由工厂制向企业制、由规模型向集约型的转变过程。上世纪80年代的定额成本、计价券管理,90年代的经营调度、内部银行,21世纪初的内部模拟法人、自计盈亏核算等措施,在不同的时期发挥了重要的作用。从2001年开始的全员目标成本管理、“2+1”价值链经营模式、以人为本的煤矿精细管理到岗位价值精细管理,再到“双精”管理——精益生产和精细化管理,围绕成本节约做足文章,不断提高生产流程和管理流程的价值创造能力,企业步入跨越发展的快车道。

尤其是近五年来,大家在体制机制上持续创新,构建“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运作”的体制模式,煤矿实行二级管理,裁撤采掘开工区和回收区建制,实现扁平化、短流程管理;清理整顿5级以下企业,管理层级压缩至4级,累计压减法人户数100户;坚定不移推进“六定”改革,总部机构压缩29%,总部人数压减58%;坚决打赢防范风险、“处僵治困”、剥离企业办社会职能三大攻坚战,全面强化十三类风险防控,集团运营管理成本显著降低。

俗话说:“精打细算,才能油盐不断;粮收万石,也要粗茶淡饭。”多年的转型让大家对各项改革措施形成了共识,企业降本增效依然存在巨大空间和潜力。大家严格落实各项成本管控措施,对影响成本的各个环节进行深入研究,制定整改措施,抬高底线,建立规范,焊接漏水的底板,利用市场倒逼机遇期,夯实降本增效的坚实基础,提高企业的免疫能力。

成本控制是企业参与市场竞争的重要命门

没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。越是企业经营困难的时候,越是要加强内外部成本管理,使产品始终体现成本优势,企业才会在市场竞争中站稳脚跟。

连续多年位居世界500强第一位的沃尔玛,其最核心的竞争力就是成本控制能力,其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力,都是围绕着成本控制能力来运行的,这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本,在保证质量的同时使产品成本大大降低,受到全球消费者的认可。

企业是市场的主体,产品是企业劳动的结晶,成本是产品价格的基础。当蜂拥而至的产品进入市场这个大舞台时,就得接受市场的检阅,通过比技术、比质量、比价格,获取市场的认可。在质量等同的前提下,产品的市场竞争归根到底是价格的竞争,而价格竞争的背后,技术与成本是它的主要推手,技术含量的表现最终要反映在产品成本上。因此,对价格来讲,有话语权的是成本,对市场而言,有话语权的是价格。

成本与市场,有它的辩证哲学,大家不能去左右别人,但可以控制自我;大家不能左右市场,但可以内控成本,牢牢坚持这个信条,也就把市场竞争的命门牢牢地控制在自己手中。

成本管理是流程管事的精准体现

集团企业党委书记、董事长翟红曾专门撰写文章系统阐述“制度管人、流程管事”的理念,精准体现了成本管理的思想。文章指出:“当前,制度和流程思维的弱化造成了管理的内耗,有各部门之间遇到问题的推诿扯皮现象,有各部门忽视横向业务流程关联而造成的本位主义现象,有内部信息沟通共享不够而造成的资源闲置和重复劳动现象,有实行力不强所造成的有章不循现象等等,都严重影响着企业运行的质量和效率。”

流程就是做事的顺序。即第一步做什么、第二步做什么,第一步怎样做、第二步又怎么做。在企业运营过程中,流程贯穿了企业运营的始终,每一件事都在流程控制之中,企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的,忽略流程、轻视流程实际上就是不懂管理,不懂管理自然难有高效率,企业运营成本自然居高不下!

邻国日本的生产管理,每一个工序的工作指令都来自后工序,完全是靠流程做管理。如,丰田在产品生产过程中,工序的所有零件都放到一个筐里,这个筐旁边有一张卡,后工序做完了,筐里的东西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量),就等于接到了生产指令,马上开始做,做完又再往再前工序挪。其精益生产的核心就在于此。

正是依靠流程管事,通过使生产过程中的每一道工序、每一道操作步骤标准化,消除了人浮于事、扯皮推诿、职责不清、实行不力的顽疾,避免操作过程和步骤上的混乱,从而使企业生产更加安全高效、有序运行。

树牢“一切成本皆可降”的理念

市场经济大浪淘沙,丛林法则适者生存。“利润=价格-成本”是当今经济社会公认的利润公式,当价格下降时,要确保获得合理的利润,就要加强成本管控。成本控制的直接结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。

“抠成本”抠出市场竞争力

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一。在市场经济条件下,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中占得先机。

大家把成本管控作为核心竞争力的重要体现,坚决破除妨碍高质量发展的体制机制障碍;坚持风险清单式整改,积极消化存量风险,严控新增风险;实施“0+5”成本工程,出台止血补漏三十条、降本节支“十严控”;全面开展厂办大集体改革,稳步推进“三供一业”、住房公积金、医疗统筹和退休人员管理服务等企业办社会职能分离移交,企业实现了轻装上阵。

成本控制并不是简单地用“减法”削减成本,运用科技的力量才是明智选择、长远之计。多年来,集团煤炭板块在生产优质无烟煤的同时,也产生大量的“三高”劣质煤,大家通过与清华大学合作研制成功“国之重器”晋华炉,专门“消化”劣质煤,同时把大量化工企业的有机废水作为水煤浆制浆原料水,实现水的循环利用,减少污水治理成本,节约一次用水,最大限度减少污染排放;为了让一堆堆无处安顿的煤矸石“变废为宝”,大家建成了煤矸石发电厂,既减少了治理成本,又让废物再利用,产生了明显的经济和环境效益。

“抠成本”抠出高效企业管理

许多老职工依然对“学邯钢”这个词记忆犹新。上世纪90年代,全国上下掀起了一场学邯钢的热潮,“邯钢经验”被誉为“我国工业战线上的一面红旗”,在全国掀起了一次企业管理模式的革命。

“邯钢经验”到底有怎样的魅力呢?其基本内涵就是模拟市场价格核算,将成本与效益挂起钩来,将效益与分配挂起钩来,并以成本否决为杠杆,充分调动了广大职工当家理财、精打细算、加强管理、深挖潜力的积极性,进而达到个人增收、企业增效的目的。邯钢由长期的亏损大户变成利润大王,仅次于当时的宝钢。

事实证明,高效的企业管理是社会化大生产的客观要求。对集团企业来讲,契约化是企业管理的必然要求。集团企业党委副书记、副董事长、总经理王永革深刻指出,“要严格按照‘模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红’部署,扎实推进契约化管理,激发全员完任务、降成本的积极性和主动性。”

契约化就是一根杠杆,以契约的力量撬动全体职工的内生动力。在五矿,企业与采煤皮带队签订了南翼2700米强力皮带更换任务契约。采煤皮带队工长李忠华说:“以前更换皮带工程,外委费用要177万元,如今大家‘签约’自己换,预估成本也就93万元,矿上成本降低了,大家每人还能得到3000元分红,职工加班连点奋战在现场,热情特别高。”

“抠成本”抠出稳定工资收入

细微之处见精神,点滴之间见利润。成功的企业首先是节俭的企业。尤其在市场竞争激烈的今天,节约尤为重要。

比尔·盖茨曾对MicroSoft的职工说:“大家赚的每一分钱都来之不易,都是大家的血汗钱,所以不应该乱花,要花到刀刃上。”

成本管控的目的就是降本增效,增加职工收入。滴水汇聚,成就大海。节约也一样不论大小。这里节省一点,那里节省一些,加起来就会成为庞大的数字。只有从点滴节约做起,企业才能够最大限度节约成本,从而获得巨大的经济效益,员工才能获取持续稳定的收入。

大家秉承“自己的日子自己过,自己过好自己的日子”的理念,主动研究岗位节支降耗、修旧利废的好办法。二矿经营管理部修旧利废党支部书记孙秀清算了笔账,“一个单体柱柱靴原价值78元,把磨坏的钢丝绳更换并简单加工,就可修复井下回收的单体柱柱靴,修旧人员可得到10元奖励,成本节约75%至80%,大家党支部一个月修旧利废节约20余万元,大家队每月能增收1万多元,职工得到实惠,生产成本显著降低。”

构建“纵向到底、横向到边”的全面成本管控体系

集团企业强有力的改革转型发展对成本管理工作提出了新要求,大家全面挖掘企业成本驱动,从成本成因分析,分解成本要素,了解成本结构,确定管控模式,落实成本责任,着手研究和建立一套秉承企业传统和特色,更加实用、更加有效的全面成本管控体系,使大家的成本始终体现相对优势,在强手如林的市场中增加了竞争筹码。

事前“抠”,强化顶层设计、统筹协调

做好事前成本控制,超前预见实际生产过程中可能的引发要素,通过先期规范制约的各种手段将成本事先控制在合理水平,确保以低成本生产运作。

例如,大家在确立新项目的同时,突出顶层设计,充分做好项目可研,反复调研比较并组织专家论证。新上马的项目要经过实地考察、可行性研究、责任落实之后才能上马。项目要认真按照设计图纸规划施工,不能随意改变设计方案,随心所欲地增减工程项目及费用,严把项目关,严格控制预算。要严格按预算进行资金拨付,把握工程进度,按质按量完成项目,及时结转固定资产,确保工程项目达到预定的经济效益。要打破常规,一切工作都要围绕早开工、早投产、早达产来排布,牢固树立“工期就是最大效益”的思想。

正是在这种理念的引导下,山西阳中新材气凝胶一期项目拼工期、拼成本,实现了当年开工、当年建成、当年投产的“气凝胶速度”;大家与阳泉市、山东如意集团合作共建中国阳泉时尚科创产业城,瞄准新材料领域,打通现代煤化工全产业链,充分发挥强大的成本优势,是目前全国唯一从煤炭原料做到终端产品的新材料链式产业,其从前期策划到奠基开工仅用了3个月时间。按照计划,二期项目全部投产后,可实现年销售收入120亿元、年利税额27亿元。

事中“抠”,实现成本最优、效率最高

抓好“节流”,通过成本管理,对实际发生的各项成本开支进行限制、引导和监督,控制人工成本和采购成本,减少固定资产消耗,做好内部挖潜,努力把成本降下来。化工集团坚持堵塞成本漏洞,对12种主要化学品物资实行源头集中采购,去除中间贸易商,由统采前的110家供应商优化为59家供应商,全部厂家直采,全年降本7316万元;化工副产品和废旧物资通过平台实现集中销售、阳光销售,全年增效310万元;集中运输方面,组织承运信息部在平台公开竞价,公开透明,有效降低了物流成本。

实施定额管理,建立统一的定额标准体系,节约使用原材料,合理组织生产,提高设备利用率和劳动生产率。做好标准化管理,促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化。通过标准化对某些对象进行合理地归纳和简化,从而提高产品的生产批量,为企业创造采用高效率的工艺设备和进行专业化生产的条件,提高效率,减少单位产品的劳动消耗,降低成本。

以技术为支撑,促进成本降低。例如,京东物流建成了全球首个全流程无人仓,通过智能机器人实行任务,实现了从入库、存储、包装、分拣的全流程、全系统的智能化和无人化,有效降低了人工成本;我国的光伏行业曾长期被国外技术封锁、市场垄断,如今通过技术创新,不断降低光伏发电成本,一举占领全球70%以上的市场份额。

事后“抠”,深入对标对表、查漏补缺

开展对标世界一流管理提升行动,同先进水平对,同行业对、系统对、环节对、专业对、项目对、要素对、岗位对,真正对出世界500强企业的标准来,加快补齐生产经营、成本管控、盈利水平等短板。例如,集团企业相关职能部室组成调研组,分别到陕西煤业股份企业和霍尔辛赫煤业企业开展对标,学习其在企业管理和成本管控等方面的先进经验并撰写了调研报告,找出了差距,解决了问题。

开展成本分析活动,既要定期开展,又要随机组织;既要全面分析,又要专项分析;既要按单位组织分析,又要按系统组织分析;既要分析成本项目,又要分析费用要素;既要分析变动成本,又要分析半变动及固定成本;既要对比计划,又要对比定额;既要分析同期,又要对比历史先进等等,通过分析,找出成本管理的漏洞,有针对性地采取有效措施,确保成本控制在“合理、必需”的状态。

树立成本管控结果考核导向。制度是成本的“紧箍咒”,是约束成本行为的基本准则。要建立严格的考核激励办法,确保制度得到有效实行。强化成本预算刚性约束,完不成指标打板子、动位子、摘帽子,以精准考核促进高效实行。

与此同时,大家的各级管理者必须树立成本意识,把成本管理作为日常工作的主要任务,作为提高效益的主要标志,作为应尽的职责所在。

一分部署,九分落实。在集团企业勇担“转型发展蹚新路”历史使命的攻坚时期,大家一定要树立“等不起”的紧迫感和“慢不得”的危机感,牢牢牵住成本管控这个牛鼻子,下大力气、下狠功夫抠成本,全面提升盈利能力,持续推进高质量发展,为打造世界一流的“火箭级”新材料产业集团贡献强大的力量!         (执笔:梁海涛)


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